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炉石传说暗影崛起冒险模式:張瑞敏:海爾不再是出產品的,而是出創客的

  物聯網是移動互聯網之后下一個最重大的經濟活動。但其實,物聯網時代還沒有全面到來。

  它到底是什么樣子的呢?還不太清楚。但是,我們至少現在就要清楚,物聯網時代的商業模式究竟是什么。我倒不是說“人單合一”一定是物聯網時代的商業模式,但我認為它符合物聯網時代商業模式非常重要的要素。

  物聯網最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務,而過去的模式不可能實現。人單合一的“人”就是員工,“單”就是用戶需求,要把員工和用戶需求結合到一起。這應該是創建物聯網時代商業模式的一個最基本、最必要的條件。

  美國作家西蒙·斯涅克做過一個模型——“黃金圈理論”。這是三個同心圓,中心是WHY(為什么),中間是HOW(怎么做),最外圈是WHAT(是什么)。他提出,所有的思考,包括自己的人生,都要從為什么開始。

  為什么我們要顛覆現在的管理模式?

  那么,我們為什么一定要顛覆現在的管理模式?因為時代變了,有什么樣的時代,就有什么樣的模式;時代改變,商業模式必須要改變。第二個,怎么做?怎么顛覆其實是決定要顛覆之后所設計的路徑。通過什么路徑來顛覆傳統的管理模式?很重要的一點就是自我顛覆。破舊立新,顛覆舊的、樹立新的商業模式,這非常非常困難。第三個,是什么,其實就是目標,既然要做一個新的商業模式,那就一定要這個商業模式變成一個引爆引領的模式,否則,做一半或者差一點做成,那就和沒做沒有什么區別。

  我們先說為什么要顛覆?;毓艘幌?,過去可以分三個時代——第一個,工業革命時代;第二個,互聯網時代;第三個,物聯網時代。不同時代有不同的商業模式,商業模式的邏輯也不同,也就是它的指導理論不同。最后,催化的結果也不同。

  在工業革命時代,它的商業模式其實就是大規模制造,是流水線帶來的高效率,核心就是名牌——如果誰能夠在傳統時代成為一個名牌,誰的范圍就可以擴大到世界各個國家,另外也有議價能力,會比別人的利潤高得多。它的指導理論,第一個是亞當·斯密的《國富論》?!豆宦邸返牡諞徽隆奧鄯止ぁ碧岢隼?,一個手工作坊一個人可能一天也做不出一根別針,但是,如果大家分工,每個人一天就可以做4800根別針。我認為,它跟工業時代正好相輔相成。斯密出版這本書的時間是1776年,而1776年在全世界大概發生了三件大事兒。第一個就是美國獨立;第二就是《國富論》出版。此外,還有一個非常非常重要的事是瓦特蒸汽機的量產。這是工業革命非常重要的一點。

  在此之后,就是泰勒的“科學管理”。泰勒于1911年出版《科學管理原理》,認為要從原來的經驗管理變成科學的管理??蒲Ч芾磣鈧匾囊桓鎏氐憔褪鞘迪至碩餮芯?,研究每個動作到底要用多長時間。比如,鋼鐵廠把用的鐵锨分得非常細,鏟礦石和鏟煤的不一樣。這奠定了后來的流水線。福特的流水線就是在這個上面建立起來的。

  第三個是錢德勒寫的《規模與范圍》。他研究了1870年到1938年這期間三個最主要的工業國家——美國、德國和英國——的競爭力體現在什么地方。體現在有很多的跨國大企業。他認為,企業(要有競爭力)就是兩條:第一,規模要大;第二,范圍要廣,不是做一個產品,這樣才能夠成為托拉斯。另外,他認為,企業成長取決于兩個要素,第一個要素就是戰略,第二個要素就是組織結構;這兩者之間是一個從屬關系,戰略改變了,組織結構必須改變。這個觀點直到今天還影響到所有企業。

  工業時代的這些做法最后的結果是什么?高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊。直到今天,我們很多工廠還基本上是流水線作業。

  互聯網時代和工業時代最大的不同在于,它的商業模式不再是大規模制造,而是變成雙邊或者多邊市場。而且,它不是以名牌為核心,而是以平臺為核心。我始終覺得,在傳統管理時代,要么是名牌,要么是名牌的代工企業,因為競爭不過它,就只能夠給它代工。在互聯網時代,要么擁有網絡,要么被網絡擁有。現在的電商所擁有的網絡,別人不能擁有,只能夠在電商上面交易,因此,只能夠被電商所擁有。

  “看得見的手”和“看不見的手”都不靈怎么辦?

  這個時代的指導理論應該是法國人,2014年獲得諾貝爾經濟學獎的讓·梯諾爾所提出的理論。他認為,互聯網產業是一個雙邊市場。為什么是雙邊市???這個市場可以解決政府和市場雙重失靈的問題——有時候會出現政府不靈,市場也不靈了,“看得見的手”和“看不見的手”都不靈。

  過去,進入市場的門檻太高,阻礙了市場發揮效率,而現在的雙邊市場,進入門檻非常低,隨便做一個產品都可以到電商上去賣,至于賣得怎么樣那是另外一回事兒,在傳統時代,很多進不了商店,因為太小或者沒有名氣。這是最大的不同。

  現在,我們到了物聯網時代。我覺得,物聯網時代和移動互聯網時代有非常大的不同,它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。也就是說,在互聯網時代,用戶可以在電商上面挑選你要的東西。但是,現在不需要你挑選,我可以根據情景感知你需要什么,我給你送去。它的核心是什么?不再是名牌或者平臺,是終身用戶。

  有人預言,21世紀的企業競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求,企業都可以不斷滿足。這和互聯網時代是不一樣的。但是,物聯網時代現在還面臨很大的挑戰。物聯網是1999年由麻省理工學院提出來的,到現在18年了(還未引爆)。2016年被定為“物聯網元年”,有人預測2019年或者2020年會引爆。對于我們來講,為什么現在要研究這個物聯網?因為我們希望以人單合一模式成為第一個引爆物聯網的。

  我認為人單合一是物聯網范式的商業模式?!胺妒健筆敲攔д嚦舛髟諍茉繅鄖疤岢隼吹?。每個時代有不同的商業管理范式,而且新舊范式不可以兼容。我認為,物聯網范式催生的商業模式一定會很快出現并取代傳統的商業模式。

  我想,是不是可以這么理解,互聯網時代一定是“從1到N”,而物聯網時代一定是“從n到1”。這個大寫的“N”是電商平臺,上面有無數的商品,這個“1”是每一個顧客,顧客可以在電商上挑選自己需要的產品。而物聯網是一個小寫的“n”,n是社群交互的平臺,(“1”是用戶)。在這上面,知道用戶到底想要什么,我來滿足。這是不一樣的。

  舉一個很簡單的例子,海爾冰箱有一個小微專門在做一件事,冰箱在售出時帶著一個屏,這個屏幕上面連接了四百家有機食品商。其實,我不是賣給你一臺冰箱,而是賣給你一個安全食品的解決方案。用戶使用冰箱,海爾又可以根據用戶的數據優化服務。現在說用戶“大數據”,我不太同意。我認為企業一定要有用戶的個性化小數據,要從用戶需要數據里找到小數據,比如,有多少人患糖尿病,再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上,用戶會自己買一臺冰箱,自己挑選低糖食品。但是,在我這里,因為你是糖尿病人,通過冰箱這個載體,我可以給你所有你需要的服務。

  大公司如何逃脫“硅谷悖論”?

  物聯網時代的“人單合一”的商業模式,簡單來說是三部分。第一部分應該是體驗經濟,因為物聯網真的是一個體驗經濟,是根據用戶的體驗去提供服務的;第二個部分就是社群經濟,我們叫做“大順逛”、三店合一,除了有線上店、線下店,還有微店。過去大家說要O2O,從線下到線上。后來,美國有一個教授寫了一本書《永不消失的門店》,提出不要O2O,要O+O,線上加線下。現在的三店合一,不僅是O+O,還加了一個社區微店。我們有幾十萬家微店,像毛細血管一樣深入到每一個社區里。最后一個是創業平臺,我們叫做“創客經濟”。像加里·哈默教授剛才所講的,這一點非常重要,因為現在做的都對,但時代變了就都不對了。這個創客經濟所做的這些,是為了將來時代不管怎么變,都能夠緊跟時代的步伐。

  這里面有兩個,一個是海創匯,我們自己搭建的一個社會化的創業平臺,還有一個FirstBuild,是美國GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是,硅谷可以說是草根創業,我們是大企業進行的創業。這在美國是沒有的。今年3月份,斯坦福大學邀請我去講人單合一,我還講到硅谷有一個“硅谷悖論”——很多硅谷企業在草根創業時非常具有創新力,一旦成為大公司就逃脫不出科層制,最后跟市場越來越遠。

  雖然說我們搞了物聯網時代的商業模式,但是也遵循了所有商業模式都面臨的法則,第一,價值主張;第二,價值網絡。所謂價值主張就是要創造用戶價值;所謂價值網絡就是創造的價值要傳遞到用戶。

  在傳統經濟時代,主要是名牌,一定要創造出名牌,創造出名牌對于用戶是有利的,當然對于企業更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠,因為它的量很大,所以代工廠也可以獲得價值。現在搞的物聯網,雖然還是這兩條不變的宗旨,但內容不一樣了,完全是根據網絡來的。一個就是創造用戶價值是從網絡來創造的,傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。

  我想舉一個例子來很好地說明這個問題。我們生產的酒柜在國內市場占50%以上。在酒柜領域,還可以創造多少價值?很快就封頂了。但是,我們的酒柜小微發現了一個市場痛點,酒店的顧客喝紅酒不喝酒店的,要自己帶。為什么?一是擔心酒店的酒不一定是真貨,二是覺得酒店的價格太高,所以自己帶。雖然可以,但這樣做,酒店也不滿意,用戶也得不到很好的服務。這個小微就給很多酒店免費配了酒柜,又聯系這些酒商把酒先直接放在這些酒柜里,不要錢,先放上。顧客去了之后,有這么多酒供他們挑選。因此,第一,顧客挑選的范圍很廣,比自己帶好得多,有各種各樣的酒;第二,不用擔心假冒偽劣,都是真的;第三,價格比市場便宜太多,因為酒商拿進來的時候沒有中間環節,直接放在這兒。很多酒店最后就變成了一個價值矩陣,每一個(參與者)都得益:顧客可以挑選更好的酒,不需要帶酒;酒店因為有人買酒,所以可以賺錢;酒商雖然給顧客的酒非常便宜,但因為去掉了中間環節還要賺錢;對于我們來講,雖然酒柜放進去時不要錢,但獲得的收入比酒柜的產品收入還要大得多。

  所以,這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認為,物聯網帶來的最重要的變化必須是共享平臺,如果不是利益共享,只是一方得利,肯定不會存在下去。

  大眾輝騰的失敗啟示了什么?

  價值網絡,就是海爾的三個平臺,基于COSMOPlat的互聯工廠平臺,大順逛平臺以及社會化創業平臺。現在,世界上已經搞了兩個工業互聯網平臺,一個是德國工業4.0,一個是美國的“先進制造業”,我們的COSMO平臺是第三極。海爾搞的互聯工廠,是完全以用戶為中心的。

  大眾公司有一個失敗案例。大眾輝騰干了14年,賠了20億歐元。去年3月份全部停產?;蘊詮こ塹鹿拿?,是透明工廠。所有到德國去參觀的,都會去參觀,但它失敗了。為什么?很簡單,因為它沒有真正的用戶體驗。首先,定位不對,大眾輝騰不可能定位在高檔,但它一定要定位在高檔。雖然用了透明工廠等手段,比如用戶參與,車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等,但用戶開這個車到馬路上怎么也體會不出它的高檔。

  這與它一開始的價值鏈和價值矩陣有關系,還是停留在價值鏈理論。這是1985年由美國的邁克爾·波特提出來的,所有的企業的價值鏈圖就像一個巨大的箭頭,里面主要是兩條:第一條是基本活動,也就是平臺,比方說人力、財務等等;第二條線的主要活動是串聯的流水線,產供銷,重點是這兩條怎么實現價值,使更多顧客買你的產品。但是,今天,價值鏈應該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的問題是,雖然在形式上好像是4.0的,但指導思想還是單向價值鏈的智能制造。

  而共創、共享的大順逛平臺,體現為剛才說的三店合一。體現出什么?一個觸點網絡。沒有觸點,就不存在定制。觸點到了每一個社區,所以可以提供真正的定制。現在,很多智能產品叫好不叫座,很重要的一個原因在于還是兩元關系,不是三元關系,價值鏈就是企業和顧客;現在應該三元關系,企業和顧客的關系改變了,企業是提供很多資源的,滿足的不是顧客,而是用戶,賣給他的不是產品,而是服務。更重要的,還有一元關系,所有的用戶之間相互交互,交互產生出來定制方案。

  最后就是社會化的創業平臺,包括剛才說的海創匯和FirstBuild,它的主要作用是尋求新的商機,開啟“第二曲線”。所謂第二曲線是說,不管干什么,增長曲線總歸會到最高峰,到了最高峰,一定會下來,所以,不要等下來的時候再去考慮,要在還沒有到最高峰時就找到第二曲線,這就是再創業。

  另外,海爾不再是出產品的,而是出創客的。如果是出產品的,就會被自己束縛,但如果是出創客的,就會有很多新的產品、新的創意。而且,我不是找顧客,是找終身用戶。非常重要的是,我們的目標不是爭第一,而是爭唯一。

  為什么?因為做到最后,第一可能還要下來,而唯一其實是(不斷)創業,是在一些人都沒有、非常模糊的地帶,在沒有共識的地帶創造出新的價值來。

  顛覆原有商業模式的目的是什么?

  最后一點就是顛覆的目的,首先應該說人單合一是一個國際化的商業模式。海爾兼并了很多企業,用了一個“沙拉模式”——里面有各種各樣的不同“蔬菜”,每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式,但“沙拉醬”是統一的,就是人單合一。

  舉一個例子,我們兼并的日本三洋最重要的一個精神就是團隊精神。我們沒有改變它的團隊精神,只是用人單合一來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽領導的,領導讓你干這件事兒,今天晚上不睡覺也要干出來;現在不是聽領導的,團隊精神必須和用戶連在一起,干的是用戶要的才行。

  第二,新西蘭的斐雪派克的制造工藝非常好,我把它叫做“工匠精神”。過去的產品價格非常高,賣得非常好,但最后虧損,因為什么?只是自我欣賞,我有非常精美絕倫的產品。是不是用戶體驗呢?不管。后來,我們把它面向全球范圍的用戶,不僅僅扭虧為盈,現在還發展得很好。

  第三個就是GEA。GEA有120多年的歷史。最近新上來的三位領導也正在積極改變。我覺得,改變的難度很大。為什么呢?因為它所有的管理都非常明晰,規定得非常詳細,每一步怎么做都是照著做就行。但是,它的“契約精神”最大的問題在于是線性的,而今天需要非線性的。新上任的領導真的非常非常有勇氣,雖然時間不長,但已經把GEA這么一個120多年歷史的老企業開始用小微來做,變成了小微。這是非常非常不簡單的一件事情。

  不管怎么樣,我覺得,人單合一的國際化到現在為止,推行得還是比較好的。為什么比較好?我認為本質上就是一條,人單合一的中心就是以人的價值為中心,旨在怎么把人的價值充分發揮出來。

  人單合一應該是一個社會化的商業模式,并不僅僅用在制造業,在其他行業也可以。海爾金融兼并了上海永慈康復醫院。這個醫院是上海市政府的醫院,經營不善快要破產。海爾金融兼并以后,并不是給它輸入資金,而是把它變成了一個人單合一模式——醫患合一。中國現在的醫患矛盾非常激烈,但是,其實醫患之間的目標、目的是一樣的。變成醫患合一,怎么變?過去是患者來了,要一個部門一個部門地跑,現在我們按照一個樓層劃分,所有部門成為一個整體,都圍著患者在轉,患者非常滿意。現在,它的床位都排不上隊。同時,我們把這個模式復制到其他很多醫院。這個醫院海爾并不控股,沒有什么關系,海爾像管理公司一樣輸出了人單合一模式,同時它又在網上成為一個網上醫院。醫院是完全不同的行業,所以不是制造業也可以適用人單合一,沒有問題。

  老子的《道德經》有一句話“大制不割”,意思就是說,所有的機制是一個系統,是完整的,不能把它割得七零八碎,不能切割開,否則,看不到整體、總的面貌。我覺得這是中西文化最大的不同。

  中國的系統論文化對中國企業今天適應物聯網時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的道是宇宙變化的道,宇宙變化規律,是系統論。與老子同時代、公元前四百多年的古希臘哲學家德謨克利特提出的觀點卻是,世界的本原是原子。西方世界一直是原子論,把很多東西細化到原子。比如,中醫一定是辨證施治,西醫一定是分解到細胞。一個很好的中醫對著這個人就可以找出病癥,但西醫可能要很多科共同會診,因為它不是系統的,是切割開。

  管理也一樣,如果一個企業管理有問題,找一個咨詢公司來咨詢,會找出很多原因,分別在不同的部門,這是財務的,這是采購的??所有部門都有責任。但是,根源到底是什么?可能找不到。

  我們現在做的,把部門都取消掉了,所有的部門都變成了小微,在小微里面有所有的職能,因此可以跟用戶零距離,可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統智慧、哲學思想,使我們今天在物聯網時代、在管理模式上超越并且走在世界的前列。

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來源: 經濟觀察報 責任編輯:shjiadian
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